Ειδικού συνεργάτη

Πιστεύω θα θυμάστε πως ο αείμνηστος Δημήτρης Κοντομηνάς, στην δεκαετία του 60 έφερε στην Ελλάδα από τον Λίβανο την Alico. Την ανέπτυξε με το σύστημα δικτύου πωλήσεων που είχε η μητρική εταιρία και αυτό ήταν το Agency με οργάνωση και διοίκηση ιεραρχίας βάσει κανονισμών ανάπτυξης και πωλήσεων με βασικό στόχο την ποιοτική ανάπτυξη της εταιρίας σε ανθρώπινο δυναμικό και πωλήσεων μόνο στον κλάδο Ζωής.

Το σύστημα αυτό έμοιαζε σαν τις «κυψέλες των μελισσών», που παράγουν και δημιουργούν νέες κυψέλες με «άριστη Βασίλισσα», αρχή που αργότερα ξεχάστηκε.

Οι τότε εταιρίες είχαν το πρακτοριακό μοντέλο για όλους τους κλάδους.

Η επιλογή των πρώτων στελεχών και ασφαλιστών ήταν πολύ καλή, κάτι που αποδείχτηκε αργότερα όταν όλοι δημιούργησαν την νέα εταιρία ζωής την Interamerican.

Ένας επίσης συντελεστής επιτυχίας ήταν τα νέα προγράμματα ζωής και η πολύ καλή εκπαίδευση που έφερε από τις ΗΠΑ με εκπαιδευτές Έλληνες που είχαν εργαστεί εκεί, αλλά και εισηγητές από ξένες χώρες όπως της Limra, πάντα στον κλάδο ζωής.

Τα χρόνια πέρασαν και άρχισε η μεγάλη ανάπτυξη του κλάδου και όπως η αρχική εταιρία αλλά και οι μεγάλες εταιρίες της εποχής, άρχισαν να ακολουθούν το ίδιο μοντέλο για την ανάπτυξη του κλάδου ζωής.

Στην αρχή της δεκαετίας του 90 έχουμε την είσοδο μεγάλων ξένων εταιριών μέσω εξαγορών και περαιτέρω ανάπτυξη στον κλάδο ζωής, ακολουθώντας και αυτές το Agency system.

Για την ανάπτυξη στον κλάδο ζωής τους βάσει των κεφαλαίων αναγκάζονται να κάνουν μεταγραφές από άλλες εταιρίες ζωής, σημαντικά στελέχη όπως Agency Managers, Unit Managers και ασφαλιστές.

Επόμενο ήταν λοιπόν να δημιουργηθεί αναταραχή και ξεκίνησε ο σχεδιασμός νέων κανονισμών ανάπτυξης, εξέλιξης & κινήτρων για την ορθή λειτουργία του συστήματος και τον καθορισμό των αμοιβών. Όλες αυτές οι κινήσεις, στόχευαν ταυτόχρονα στην ποιότητα της ανάπτυξης του δικτύου και των πωλήσεων.

 

Στην δίνη της ανάπτυξης, οι εταιρίες που παραβίασαν τους κανόνες και έπαιρναν άτομα χωρίς προσόντα, που  δεν μπορούσαν να αναπτύξουν και να διοικήσουν τη δική τους "κυψέλη" και υπεύθυνους managers ανάπτυξης που δεν γνώριζαν καλά το σύστημα αυτό, δεν μπόρεσαν τελικά να αναπτυχθούν και κατέληξαν σε πώληση και συγχώνευση της εταιρίας τους.                    Υπήρξαν και πολύ δυνατοί managers που δημιούργησαν πολύ μεγάλες μονάδες παραγωγικές που ορισμένες υπάρχουν και σήμερα.

 

Σε όλα τα πωλησιακά συνέδρια της δεκαετίας του 90, ένα από τα θέματα ανά τα χρόνια ήταν «ο ασφαλιστικός σύμβούλος του 2000». Για τους δημιουργούς του δικτύου Agency Managers δεν έγινε ποτέ αναφορά, λες και η προσαρμογή στα νέα δεδομένα γίνεται αυτόματα όπως αλλάζει η χειμερινή ώρα στα ηλεκτρονικά μέσα. Ευτυχώς που σήμερα μιλάμε για την ΑΙ.

 

Έφτασε λοιπόν και η εποχή που βλέποντας οι εταιρίες τη δυναμική που είχε η μορφή των δικτύων αυτών, άρχισαν όλες πλην δυο εταιριών, να δίνουν και τους Γενικούς Κλάδους προς πώληση και μια μάλιστα έδωσε και τις πωλήσεις κινητής τηλεφωνίας. Δηλαδή άρχισε η διαφοροποίηση της αποστολής του συστήματος ζωής αλλά και των άλλων κλάδων που διέθεταν οι εταιρίες.

 

Όμως έφθασε και η ώρα που οι εταιρίες άλλαξαν πολιτική στην τιμολόγηση των αυτοκινήτων, ή να μην διαθέτουν προς πώληση όλους τους κλάδους των γενικών ασφαλειών  η να μην είναι ανταγωνιστικές στις παροχές ή στο ασφάλιστρο.  Έτσι άρχισαν οι διαρροές από το agency προς το πρακτοριακό δίκτυο, με επακόλουθο πολλών καταγγελιών με απώλειες του συστήματος.

Η κακή διοίκηση από τους "αρχηγούς" managers προς τους καλούς δυναμικούς ασφαλιστικούς συμβούλους, τους ανάγκασαν να αποχωρήσουν προς άλλη εταιρία. Η ίδια εικόνα παρουσιάστηκε μεταξύ των Γενικών Διευθυντών Πωλήσεων με καταξιωμένους επικεφαλής καταστημάτων ως επίδειξη δύναμης θέσεως, με επακόλουθο να καταστρέφεται μια δυναμική ομάδα, και να δημιουργείται μια άλλη στον ανταγωνισμό χωρίς συνέπειες στον δημιουργό της απομάκρυνσης,

 

Η είσοδος των αμοιβαίων κεφαλαίων που ήταν μόνο από την ελληνική αγορά, με την πρώτη μεγάλη χρηματιστηριακή κρίση, δημιούργησε μεγάλη καταστροφή του δικτύου, διότι ούτε τα δίκτυα ήταν πολύ καλά εκπαιδευμένα, ούτε οι πελάτες γνώριζαν τα προϊόντα  αυτά. Μαζί με τα Α/Κ ακολούθησαν και τα πρώτα Unit Link και αυτά ως επακόλουθο είχαν άσχημη εικόνα στους διαμεσολαβητές αλλά και στην αγορά.

Όσοι ασφαλιστές τήρησαν την σχέση 60% ζωή και 40% αποταμίευση, δημιουργώντας χαρτοφυλάκιο μόνο με προϊόντα ζωής και υγείας, κρατήθηκαν επαγγελματικά ζωντανοί. Και σε αυτή την περίπτωση υπήρξαν πολλές απώλειες και αλλαγή επαγγέλματος.

 

Ο ανταγωνισμός σε προγράμματα υγείας με κάλυψη τοκετού, που ο σχεδιασμός του ήταν κυρίως εμπορικός χωρίς κερδοφορία και με μεγάλες ζημιές, τάραξε την αγορά διότι αυτό «αγοραζόταν από τον πελάτη» χωρίς πώληση από τον ασφαλιστή. Και εδώ αξίζει να αναφερθεί ότι μια μόνο εταιρία δεν μπήκε στο "χορό" αυτόν και δεν δημιούργησε προβλήματα στο δίκτυο της αλλά και στους πελάτες της, όταν οι υπόλοιποι έτρεχαν για αλλαγές και αντικαταστάσεις με πολλές "θυσίες". Ήταν η νέα εποχή των «αλλαγών καλύψεων των συμβολαίων», είτε ως νέα παραγωγή, είτε ως τροποποίηση και όλα καλά και αρχίζει η κακή συνήθεια...

 

Από το Ολυμπιακό έτος 2004, έως σήμερα δεν έχει δημιουργηθεί κανένα νέο κατάστημα πωλήσεων βγαλμένο από άλλο Agency! Οι εταιρίες δεν είχαν στόχους εσωτερικής ανάπτυξης με κριτήρια αξιολόγησης του Manager, της παραγωγικής ποιότητας της ομάδας, αλλά και της βιωσιμότητας.

 

Δεν ήθελαν βέβαια να έλθουν σε σύγκρουση με τις μεγάλες ομάδες διότι θα έχαναν το κύρος της πρωτιάς αλλά και του εισοδήματος. Συνήθως οι νέες διοικήσεις των εταιριών μέχρι να μάθουν και να αξιολογήσουν την κατάσταση ακολουθούσε η επόμενη διοίκηση των πωλήσεων και η εφαρμογή των κανονισμών έπαιρνε για τα επόμενα χρόνια.

    

Ας θυμηθούμε ότι ένας Agency Manager έπαιρνε κύπελλο επί μια δεκαετία σε μέγεθος "κολυμβήθρας" ο δε Assistant Manager είχε παραγωγή όσο το δεύτερο κατάστημα, ποιος Δντης πωλήσεων θα τολμούσε να σπάσει την μονάδα αυτή στα δυο; 

 

Οι ενδιαφερόμενοι να αναπτύξουν ομάδες δεν γνώριζαν την ύπαρξη κανονισμού, εθεωρείτο απόρρητο, όχι μόνο για τον ανταγωνισμό αλλά και για την εταιρία τους!

 

Ανύπαρκτη εκπαίδευση στο αντικείμενο στελέχωσης και διοίκησης ομάδας πωλήσεων. Η εκπαίδευση που δεν έχει συνέχεια και να εναρμονίζεται με τις εξελίξεις, παραμένει στάσιμη.

 

Οι χαρισματικοί στις πωλήσεις ή στην στελέχωση με προσωπικό μεγάλο χαρτοφυλάκιο ήταν λανθασμένες επιλογές στις περισσότερες περιπτώσεις, διότι τον μεγαλύτερο χρόνο τον διέθεταν στην εξυπηρέτηση του χαρτοφυλακίου και όχι στους στόχους πωλήσεων της ομάδας τους. Το Management ανθρώπων στις πωλήσεις δεν είναι εύκολο, απαιτεί προσόντα ηγέτη. Το κάθε κατάστημα- γραφείο πωλήσεων έχει την δική του πολιτική και κουλτούρα όπως και εκπαίδευση Άρα η εικόνα της εταιρίας δεν  έχει ομοιομορφία  και προβολή στην αγορά.

 

Όταν αποχωρούσε ο κύριος δημιουργός της ομάδας, ως αντικαταστάτη δεν έθεταν ένα Unit ή Assistant αλλά διοικητικό υπάλληλο ή εξωτερικό από άλλη εταιρία που είχε θέση διοικητική. Αυτό έδειχνε ότι δεν ήταν σωστές οι επιλογές των ενδιάμεσων στην πυραμίδα του καταστήματος.

 

Υπάρχουν καταστήματα μεγάλης παραγωγής χωρίς Unit Manager διότι κερδίζει περισσότερο από άλλον συνάδελφο του που έχει ένα ή δυο unit. Η δομή επιβάλλει πάντα έναν νούμερο δυο πχ unit manager.

 

Η διατήρηση ισοβίων Unit και Assistant Manages δεν επιτρέπει την προώθηση από άλλους υποψήφιους και δεν αναπτύσσεται η ομάδα.

 

Το ομαδικό σύστημα δεν έχει την εταιρική κουλτούρα και δεν έχει επιτακτικούς στόχους ανάπτυξης σε ανθρώπινο δυναμικό, το ενδιαφέρον είναι η στόχοι παραγωγή.

 

Τακτικές αλλαγές στους κανονισμούς αμοιβών του δικτύου που δημιουργεί ανασφάλεια στον προγραμματισμός τους.

Τελευταία πολλές αλλαγές στα ανώτερα στελέχη των διοικήσεων με εξαγγελίες διαφορετικών στόχων και κανονισμών που δημιουργούν ανασφάλεια.

 

Στην στελέχωση νέων εισερχομένων στο επάγγελμα του ασφαλιστικού διαμεσολαβητού, ο δείκτης παραμονής στην τριετία είναι πολύ μικρός 3-5%. Η εκπαίδευση και αφοσίωση στην στελέχωση είναι πολύ μικρή και πολύ θεωρητική.

Ο ΜΟ ηλικίας σήμερα των παραγωγικών συνεργατών στα καταστήματα είναι 55 ετών, δηλαδή υπάρχει μεγάλο κενό και γερασμένο χαρτοφυλάκιο λόγω πολύ μικρής ανάπτυξης νέων. Η στελέχωση γίνεται με κριτήριο εάν μπορεί να περάσει στις προβλεπόμενες εξετάσεις παρά εάν κάνει για πωλήσεις ασφαλειών.

 

Λόγω αποχώρησης Managers από την δραστηριότητα, ενώ έκαναν επιτυχή ανάπτυξη σε ομάδα και χαρτοφυλάκιο, δεν έχουμε δει από καμία εταιρία εκδήλωση που να τιμά το έργο τους. Οι εταιρίες μόνο για διοικητικά στελέχη πραγματοποιούν εκδηλώσεις. Ίσως γιατί οι περισσότεροι έχουν φύγει με καταγγελίες έστω και για μη σπουδαίο λόγο.

 

Αρκετές εταιρίες δημιούργησαν θέσεις ως εξέλιξη του Agency Manager όπως, Εμπορικού Διευθυντή, Επιθεωρητή Πωλήσεων ή Περιφερειακού Διευθυντή και Διευθυντή Πωλήσεων. Δηλαδή, ο Συντονιστής Ασφαλιστικών Πρακτόρων είναι και Συντονιστής άλλων Συντονιστών Πρακτόρων (ίσως μπερδευτήκατε αλλά έτσι είναι). Αυτό προκάλεσε εκτροχιασμό από τον αρχικό σχεδιασμό και σήμερα βάσει της νέα νομοθεσίας, δεν υπάρχουν αυτές οι θέσεις.

 

Στις επαγγελματικές κάρτες βέβαια, παραμένουν οι τίτλοι, ενώ από την ΤτΕ ορίζεται πως θα πρέπει ο τίτλος, να είναι αντίστοιχος της εν ισχύ σύμβασης του διαμεσολαβητή. Εν ολίγοις, να πάψει να ισχύει το αναχρονιστικό "ότι δηλώσεις είσαι" και να ισχύσει το "δηλώνεις αυτό που πραγματικά είσαι"!

 

Πρόσφατα σε εκδήλωση βραβεύσεων μεγάλης εταιριας αποκλειστικού δικτύου, έγινε βράβευση Επιθεωρητού Agency στην Μακεδονία  για την διάκριση του καταστήματος πωλήσεων στην Κρήτη και ο Manager της Κρήτης πήρε διάκριση και για Γραφείο Πωλήσεων κάτω από αυτόν στην Ανατολική Αττική. Εύχομαι του χρόνου να προστεθεί και άλλο ένα σε μεγαλύτερη απόσταση! Αυτήν την διοίκηση και ανάπτυξη των πωλήσεων αξίζει να μελετήσουμε λεπτομερώς.

 

Μια εταιρία μεγάλη δεν μπορούσε να συνάψει σύμβαση με πράκτορα ή Broker απευθείας, αλλά "υποχρεωτικά μέσω διαφόρων Agency". Αυτό συνεχίζει σε μεγάλο βαθμό έως και σήμερα.

 

Η δημιουργία - λόγω της οικονομικής κρίσης το 2010 - των Μέγα Agency απέτυχε. Που είναι σήμερα αυτά; Έχουν γίνει ανεξάρτητοι Πράκτορες ή βρίσκονται σε χαμηλά επίπεδα. Η λύση ήταν μικρότερα οικονομικότερα γραφεία και όχι μεγάλα ώστε να χάνεται η διοίκηση των πωλήσεων και ανάπτυξης.

 

Όλες οι εταιρίες λένε ότι στηρίζουμε το agency system, αλλά πως; Μόνο με την χρηματοδότηση; Γιατί δεν αγωνιστήκατε να παραμένει «ο δόκιμος» μόνο ένας προσπάθησε αλλά ένας κούκος δεν φέρνει την άνοιξη. Ξέρετε κάποιο που θέλει να ανοίξει μια μικρή έστω επιχείρηση χωρίς να ξέρει τι είναι αυτή, διότι τα μαθήματα για να πάρει την άδεια που απαιτείται από την ΤτΕ είναι  όχι τόσο για να καταλάβει εαν κάνει ποτέ και πως θα κρατηθεί στο επάγγελμα Η έναρξη επαγγέλματος έχει σήμερα πολλές υποχρεώσεις που εάν δεν ξεκινήσει αμέσως στις πωλήσεις και μάλιστα με συγκεκριμένα προϊόντα η επιχείρηση θα κλείσει Άρα επιβάλλεται να επανέλθει ο θέση του Δόκιμου

 

Πως αισθάνονται όταν δεν έχει δημιουργηθεί ούτε ένα νέο κατάστημα πωλήσεων; Πως αισθάνονται που έχει γίνει "οικογενειακή υπόθεση" από κληρονομιά της ομάδας και αναπτύσσονται συγγενικά πρόσωπα; Στις αρχές ήταν αδιανόητο τα συγγενικά πρόσωπα να παίρνουν θέσεις.

 

Είναι πολύ σημαντικό να μην βλέπει ο νεοεισερχόμενος στο κατάστημα πωλήσεων, μια ολόκληρη οικογένεια και αυτό να έχει ονομαστεί "καριέρα στην διοίκηση και ανάπτυξη ομάδας"! Πρόσφατα μάλιστα έμαθα ότι γίνεται "κληρονόμος" η εγγονή σε κατάστημα μεγάλης εταιρείας!

 

Σήμερα ο μέσος όρος ηλικίας των managers του Agency είναι 60 ετών. Αυτό δεν προβληματίζει;

Είναι πλέον άσκοπη η ύπαρξη και διατήρηση κανόνων ηλικίας εισόδου και εξόδου πέραν των τυπικών και ουσιαστικών προσόντων; Ουδείς αναντικατάστατος!

 

Για την εκπαίδευση και επιμόρφωση σε επίπεδο καταστημάτων δεν θα αναφερθώ γιατί είναι μεγάλη υπόθεση. Ένα μόνο θα πω. Μέχρι και σήμερα η πλειοψηφία των ασφαλιστών ακολουθεί πώληση προϊόντος και όχι πώληση υπηρεσιών στη οποία υπάγονται και οι ασφαλιστικές καλύψεις. Το ίδιο συμβαίνει και με τους managers καριέρας.

    

Η δημιουργία γραφείων για αποκλειστικούς συνεργάτες γίνεται με βάση το χαρτοφυλάκιο, χωρίς στόχους νέας παραγωγής. Δημιουργείται η εικόνα υπαλλήλου γραφείου και όχι πωλητή που γνωρίζει την αγορά του. Η ύπαρξη ασφαλιστών με μικρές παραγωγές, δεν δίνει το σωστό παράδειγμα στους νέους για να κινητοποιηθούν να φθάσουν σε επίπεδο να ικανοποιήσουν - σε πωλήσεις και εισόδημα - τους προσωπικούς τους στόχους, τους οποίους συνήθως οι Manager τους δεν γνωρίζουν.

 

Στην Αμερική οι μεγάλες εταιρίες που δραστηριοποιούνται στην ασφάλιση της ζωής και της σύνταξης, έχουν καταργήσει το σύστημα αυτό και έχουν συνεργάτες, των οποίων η παραγωγή  αν τοποθετείται κατά το 70% στη εταιρία, βάσει σύμβασης λαμβάνουν αρκετές επιπλέον παροχές.

Άλλες εταιρίες αναλαμβάνουν τη χρηματοδότηση μικρών γραφείων για τα πρώτα τρία χρόνια και στην συνέχεια αναλαμβάνουν οι ίδιοι τα έξοδά τους.

Στην χώρα μας, δυο μεγάλες εταιρίες ζωής δεν έχουν αποκλειστικό δίκτυο τύπου Agency και βρίσκονται στις πρώτες θέσεις.

 

Άρα το αποκλειστικό δίκτυο δεν είναι μόνο για ωραίες εκδηλώσεις και μεγάλα πανάκριβα ταξίδια από την Ανατολή έως την Δύση. Οι συμμετέχοντες γεμίζουν με φωτογραφίες τα social medial σε χώρες με πανάκριβα ξενοδοχεία προκαλώντας τους πελάτες, αλλά όμως, δεν μπορούν να τους εξηγήσουν τις υπερβολικές αυξήσεις και βλέπουμε στα ταξίδια να πηγαίνουν οι ίδιοι και ίδιοι.

 

Δεν βλέπουμε βραβεύσεις και διακρίσεις για τα έτη στο επάγγελμα σ' όλες τις βαθμίδες.

Αναγκαιότητα είναι η ύπαρξη κανόνων λειτουργίας, διοίκησης, ανάπτυξης και αμοιβών για όλο το δίκτυο όλων των βαθμίδων. Εξίσου και η ετήσια αξιολόγηση κάθε μονάδας πωλήσεων για στόχους ανάπτυξης και πωλήσεων προϊόντων, που θέτει η εταιρία ως πολιτική της. Φυσικά και η κερδοφορία που θέτει η κάθε εταιρία με τους δικούς της συντελεστές.

 

Όλα τα παραπάνω με στελέχη διοίκησης που να γνωρίζουν το σύστημα αυτό και να είναι αποδεκτοί από το αποκλειστικό δίκτυο. Η τήρηση των κανόνων λειτουργίας του συστήματος Agency με δικαιοσύνη προς όλους.

 

Εσείς αποφασίζετε τι δίκτυο θέλετε για την ποιοτική ανάπτυξη σας. Ακούγεται, ότι είναι πολυέξοδο, όμως παρόλο που κάτι αποκλειστικά δικό σου έχει πάντα περισσότερα έξοδα, αυτά περιορίζονται όταν αναπτύσσονται και παράγουν δημιουργώντας νέες ομάδες πωλήσεων.

 

Ας μη ξεχνάμε ότι η ποιότητα του δικτύου πωλήσεων σας, είναι ένα μεγάλο μέρος της αξίας της εταιρίας σας, αλλά είναι και ο καθρέφτης της! Δεν υπάρχει πουθενά στην Ευρώπη και για να συνεχίσει να υπάρχει στην Ελλάδα, όπως σχεδιάστηκε και απόδωσε εξαρχής, θα πρέπει να υποστηριχθεί δεόντως και ουσιαστικά ώστε να προσφέρει κέρδος με ποιοτικούς δείκτες για την εταιρία, τους διαμεσολαβητές και τους πελάτες!