Η Ιnteramerican (IAG), μέλος του Ομίλου ACHMEA από το 2001, έχει επαναπροσδιοριστεί περισσότερες από μία φορές στην 50ετή και πλέον ιστορία της ως κορυφαία ασφαλιστική εταιρεία στην Ελλάδα. Ξεκίνησε ως ασφαλιστική εταιρεία ζωής και εξελίχθηκε σε μία από τις κορυφαίες ασφαλιστικές εταιρείες ζημιών και ατυχημάτων της χώρας. Ακόμα και εν μέσω της ελληνικής οικονομικής κρίσης, η εταιρεία πρωτοστάτησε στις πωλήσεις και τις υπηρεσίες άμεσου καναλιού στην Ελλάδα και την Κύπρο μέσω του ψηφιακού της σήματος.

Το 2018, η IAG έθεσε ως στόχο να αλλάξει εντελώς τον τρόπο με τον οποίο εργαζόταν, ξεκινώντας έναν ευέλικτο μετασχηματισμό πλήρους κλίμακας για την αναδιαμόρφωση της οργάνωσης και της διακυβέρνησής της γύρω από διαλειτουργικές ομάδες σχεδιασμού και παράδοσης. Τώρα έχει γίνει ένας κορυφαίος ευέλικτος παίκτης στον ελληνικό ασφαλιστικό κλάδο.

Η φιλοδοξία του διευθύνοντος συμβούλου της IAG Γιάννη Καντώρου ήταν να ξεκλειδώσει το δυναμικό και την ηγεσία κάθε εργαζομένου για να μετατρέψει την IAG σε μια εταιρεία που θα αντιμετώπιζε την πολυπλοκότητα πιο έξυπνα και ευέλικτα. Τέσσερα χρόνια μετά την έναρξη του μετασχηματισμού της, η IAG έφτασε σε μια κατάσταση λειτουργίας που περιλαμβάνει αυτόνομες ομάδες, πρωτοβουλίες και λήψη αποφάσεων από κάτω προς τα πάνω περιορισμένη ιεραρχία και πιο ριζική διαφάνεια. Ο Καντώρος και ο COO της IAG Vincent Teekens κάθισαν μαζί με τη McKinsey για να συζητήσουν πώς η IAG εργάζεται για να αντιμετωπίσει θέματα προτεραιότητας, όπως η βιωσιμότητα και η παγκόσμια αβεβαιότητα, ενώ παράλληλα εκπληρώνει την αποστολή της να έχει θετικό αντίκτυπο στην ελληνική κοινωνία.

Η ανάγκη μετασχηματισμού - και οι κίνδυνοι του μετασχηματισμού

• McKinsey: Ποια ήταν η ανάγκη για αυτόν τον μετασχηματισμό;

Γιάννης Καντώρος: Πρώτα ήταν η συνειδητοποίηση ότι ο ασφαλιστικός κλάδος γινόταν ψηφιακός και ότι οι δομές, οι διαδικασίες και οι οργανωτικές μας δεξιότητες δεν ήταν κατάλληλες για τη δουλειά.

Στη συνέχεια, σε ένα δεύτερο, και ίσως βαθύτερο, επίπεδο, χρειαζόμασταν να αντιμετωπίσουμε πλήρως και να διορθώσουμε τις επιπτώσεις της ελληνικής οικονομικής κρίσης που ήταν εμφανείς στη ζωή των ανθρώπων και στις επιδόσεις των επιχειρήσεων τη δεκαετία μετά το 2009. Στη βάση αυτής της προσπάθειας βρισκόταν η πεποίθησή μου ότι μπορούσαμε να τα καταφέρουμε καλύτερα και η πίστη μας στη δύναμη των πολλών να βελτιώσουν συλλογικά τα πράγματα σε μια εποχή όπου υπήρχε πολλή δυστυχία και απαισιοδοξία στην ελληνική κοινωνία και στον επιχειρηματικό μας κόσμο.

Τέλος, ήθελα απλώς η IAG να βοηθήσει να δώσουμε στους υπαλλήλους μας έναν σκοπό. Ήθελα να χτίσω έναν οργανισμό που θα αξιοποιούσε τα ταλέντα.

• McKinsey: Πέρα από αυτές τις γενικές επιταγές, ποια ήταν η συγκεκριμένη ανάγκη μετασχηματισμού της IAG;

Γιάννης Καντώρος: Χρειαζόμασταν ο οργανισμός να είναι λιγότερο μηχανικός και περισσότερο οργανικός κατά κάποιον τρόπο- αν μπορούσαμε να το πετύχουμε αυτό, τότε ήξερα ότι θα μπορούσε να προσαρμοστεί ταχύτερα από ό,τι θα μπορούσε σε μια πιο ιεραρχική κατάσταση. Όλα εξαρτώνται από την ικανότητα ταχύτερης αλλαγής και από το να γνωρίζουμε ποια είναι η αναλογία της αλλαγής από πάνω προς τα κάτω ή από κάτω προς τα πάνω. Και αυτό συνδέεται με τη γενικότερη εικόνα, διότι αυτή η μορφή μετασχηματισμού είναι πολύ αναγκαία στο ελληνικό πλαίσιο.

Vincent Teekens: Πράγματι, η ιεραρχία περιόριζε την ταχύτητα λήψης αποφάσεων, ακριβώς καθώς οι ανάγκες των πελατών μας άλλαζαν ραγδαία. Η ικανότητά μας να λαμβάνουμε γρήγορα αποφάσεις περιοριζόταν επίσης από την ανάγκη να εργαζόμαστε σε διάφορα σιλό του οργανισμού- αυτό εμπόδιζε την ελεύθερη ροή πληροφοριών και οδήγησε σε τριβές στη λήψη αποφάσεων.

Η ιεραρχική δομή αποτελούσε επίσης πρόκληση για τα νέα ταλέντα του οργανισμού- κάθε άτομο ένιωθε ότι δεν μπορούσε να έχουν οι πράξεις του τον αντίκτυπο που θα ήθελε να έχει, επειδή χρειαζόταν πρώτα χρόνο για να μεταβιβασθεί στην ιεραρχία. Ήταν σαφές ότι, ως εταιρεία, θα χρειαζόμασταν όλο το ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού μας για να αλληλεπιδράσουμε σε ένα πολύπλοκο και ασταθές περιβάλλον. Αλλά δεν το κάναμε: η ιεραρχική μας δομή και οι μηχανισμοί λήψης αποφάσεων μας εμπόδιζαν.

• McKinsey: Ποιοι, λοιπόν, ήταν οι κίνδυνοι για την έναρξη αυτού του μετασχηματισμού;

Γιάννης Καντώρος: Γνωρίζω ότι κάθε ηγέτης εντός του οργανισμού -όχι μόνο εγώ- που δεσμεύεται για έναν ευέλικτο μετασχηματισμό βάζει ένα προσωπικό στοίχημα για την καριέρα του. Και όλοι αυτοί οι κίνδυνοι και η έντασή τους συνδέονται επίσης στενά με το γενικότερο περιβάλλον της αγοράς και την αρχική θέση της εταιρείας. Ένα ιδιαίτερα ευμετάβλητο περιβάλλον μπορεί να αυξήσει τον συνολικό κίνδυνο μετασχηματισμού, ενώ σε έναν οργανισμό με καλές επιδόσεις, ο κίνδυνος αποτυχίας είναι πιο δαπανηρός. Εμείς ανήκαμε σε μεγάλο βαθμό στην τελευταία κατηγορία.

Η εμπειρία μετασχηματισμού της IAG

• McKinsey: Πολλοί λένε ότι η ευέλικτη μεθοδολογία έχει γίνει η νέα κανονικότητα. Σε τι διέφερε αυτός ο μετασχηματισμός από άλλες προσπάθειες μετασχηματισμού, ιδίως στη Νότια Ευρώπη;

Vincent Teekens: Για εμάς, το να γίνουμε ευέλικτοι δεν ήταν ποτέ αυτοσκοπός. Θέλαμε να δημιουργήσουμε έναν εργασιακό χώρο στον οποίο οι άνθρωποι θα έχουν τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν πλήρως τις δυνατότητές τους - και μέσω αυτού να γίνουμε ένας οργανισμός που θα αντιμετωπίζει την πολυπλοκότητα με ταχύτερο και πιο έξυπνο τρόπο.

Χρησιμοποιήσαμε την ευελιξία επειδή προσφέρει ένα πλαίσιο που ταιριάζει σε αυτόν τον σκοπό, αλλά μιλήσαμε κυρίως για την ευελιξία και την ενδυνάμωση ως τον τρόπο για να επιτύχουμε τον σκοπό μας. Αυτό σήμαινε επίσης ότι ο μετασχηματισμός προχώρησε παραπέρα από την απλή εφαρμογή ευέλικτων τεχνικών ως τρόπο υλοποίησης της αλλαγής, κάτι που έκαναν πολλοί οργανισμοί. Χρησιμοποιήσαμε τον μετασχηματισμό για να επαναπροσδιορίσουμε την αυτονομία, την πρωτοβουλία και τη λήψη αποφάσεων σε ολόκληρο τον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένου του δικού μας ρόλου ως εκτελεστικής ομάδας.

Επίσης, για την Ελλάδα, αυτοί οι τρόποι εργασίας ήταν αρκετά νέοι όταν ξεκινήσαμε. Εξ όσων γνωρίζω, στην ελληνική κουλτούρα, μια τέτοια αντιστροφή της ιεραρχικής πυραμίδας δεν είχε γίνει ποτέ. Είχαμε κάποια παραδείγματα από τον μητρικό μας οργανισμό στις Κάτω Χώρες, όπου είχαν εφαρμοστεί ευέλικτοι τρόποι εργασίας, αλλά αυτό ήταν καινούργιο για εμάς. Και ίσως λίγο τρομακτικό. Θα μπορούσε αυτή η ιδέα της μείωσης των οριζόντιων και ιεραρχικών σιλό και της μετατροπής κάθε εργαζόμενου στον οργανισμό σε αυτοπροωθούμενο ηγέτη να λειτουργήσει πραγματικά στη δική μας κουλτούρα; Πώς θα έμοιαζε;

Η πρόκληση του μετασχηματισμού

• McKinsey: Ως ηγέτης, πώς αναλάβατε την πρόκληση του μετασχηματισμού του οργανισμού;

Γιάννης Καντώρος: Η ιδέα ήταν να εργαστούμε ως ομάδα για να υλοποιήσουμε αυτόν τον μετασχηματισμό. Αποδείχθηκε πιο δύσκολο από ό,τι αρχικά περίμενα. Για παράδειγμα, χρειάστηκε να αλλάξουμε δύο από τα έξι μέλη της εκτελεστικής μας ομάδας, καθώς δεν μπορούσαμε να ευθυγραμμιστούμε στην ιδέα και στη διαδικασία που ακολούθησε. Και στη συνέχεια έπρεπε να ψάξουμε βαθιά μέσα στον οργανισμό για να δημιουργήσουμε μια συμμαχία από συναδέλφους με κίνητρα που θα μας υποστήριζαν και θα δημιουργούσαν τους πρώτους μας πρεσβευτές. Η αμοιβαία εμπιστοσύνη, η λήψη αποφάσεων με τρόπο που να συμπεριλαμβάνει όλους και η δημιουργία αντίκτυπου μέσω του διαλόγου και όχι μέσω της χρήσης της εταιρικής εξουσίας ήταν θεμελιώδους σημασίας για την αποδοχή της αλλαγής. Επιπλέον, η εφαρμογή μέσω διαφορετικών πεδίων οργανωτικού ανασχεδιασμού μας βοήθησε να διατηρήσουμε τον έλεγχο. Φυσικά, αυτό συνήθως επιφέρει αλλαγές σε ορισμένους, αλλά σε καμία περίπτωση σε όλους τους ανθρώπους μας. Υπάρχουν κύκλοι προόδου. Αλλά η πρόθεσή μου ήταν να διατηρώ πάντα την κίνηση προς τα εμπρός.

• McKinsey: Ποια ήταν η φιλοσοφία πίσω από τον ίδιο τον μετασχηματισμό;

Vincent Teekens: Στις προηγούμενες φάσεις του μετασχηματισμού, ορίσαμε την αποστολή και το όραμά μας, οργανώσαμε την κορυφαία μας ομάδα και επενδύσαμε στις απαραίτητες δεξιότητες καινοτομίας και ευελιξίας σε ολόκληρο τον οργανισμό. Μοιραστήκαμε την πεποίθηση ότι το κλειδί της επιτυχίας ήταν η απελευθέρωση των δυνατοτήτων όλων. Με βάση αυτό, ορίσαμε τρεις αρχές μετασχηματισμού:

Θα οικοδομούσαμε έναν οργανισμό που θα αισθάνεται και θα ανταποκρίνεται σαν οργανισμός, διατηρώντας τη λήψη αποφάσεων όσο το δυνατόν πιο κοντά στους πελάτες μας.

Θα χρειαζόμασταν λιγότερη ιεραρχία και περισσότερη ομαδική εργασία, υιοθετώντας έναν τρόπο εργασίας που δίνει στους ανθρώπους μας την ελευθερία να μαθαίνουν δοκιμάζοντας - να σκέφτονται, να αναπτύσσονται και να συμβάλλουν στις κοινές μας φιλοδοξίες και στόχους.

Και θα ενσωματώναμε την επιχειρηματική δραστηριότητα με την ΤΠ, ώστε να δώσουμε τη δυνατότητα στις ομάδες όχι μόνο να αποφασίζουν τι θεωρούν σημαντικό, αλλά και να το υλοποιούν.

Αρχίσαμε να εργαζόμαστε πάνω στη διακυβέρνηση παράλληλα με τον σχεδιασμό της μελλοντικής κατάστασης του οργανισμού, αφιερώνοντας χρόνο για να κατανοήσουμε πώς οι αρχές μας θα μεταφράζονταν σε διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Η ευέλικτη προσέγγιση ενσωματώνει ένα πλαίσιο φυλής για τα τμήματα της εταιρείας που προσανατολίζονται στην αλλαγή και η ύπαρξη διεπιστημονικών ομάδων που θα μπορούσαν να αποφασίζουν και να υλοποιούν ανεξάρτητα ήταν απαραίτητη. Για την παροχή υπηρεσιών, επιμείναμε σε μια πιο παραδοσιακή δομή, αλλά πολύ λιγότερο ιεραρχική από ό,τι ήταν προηγουμένως. Τέλος, δημιουργήσαμε ένα μοντέλο διακυβέρνησης βασισμένο στην αυτονομία των ομάδων να λαμβάνουν αποφάσεις.

• McKinsey: Κανένας μετασχηματισμός δεν είναι επιτυχής χωρίς σημαντική διαχείριση αλλαγών. Σε ποια πολιτισμικά εμπόδια προσέκρουσε η IAG και πώς τα επιλύσατε;

Vincent Teekens: Πιστεύουμε ότι οι αξίες στις οποίες βασίσαμε τον μετασχηματισμό μας -η ισότητα, η ομαδική εργασία και η αυτονομία- είναι ελκυστικές για πολλούς ανθρώπους, ανεξάρτητα από το πολιτισμικό ή εταιρικό τους υπόβαθρο. Αρχικά, συναντήσαμε όντως αρκετές συμπεριφορές που θα μπορούσαν να περιορίσουν την πορεία του μετασχηματισμού. Υπήρχε κάποιος σκεπτικισμός σχετικά με τα πραγματικά κίνητρα της ηγεσίας, ιδίως δεδομένου ότι, μέχρι εκείνη τη στιγμή είχαμε μιλήσει πολύ για τις αξίες μας και είχαμε εφαρμόσει την ευέλικτη ως ένα σύνολο τελετουργιών παράδοσης κυρίως στο περιβάλλον της πληροφορικής μας, αλλά δεν είχαμε αλλάξει ριζικά την εταιρεία. Αυτό οδήγησε τους ανθρώπους να πιστέψουν ότι επρόκειτο απλώς για άλλη μια "ιστορία διαχείρισης" που δεν θα οδηγούσε σε θεμελιώδη αλλαγή.

Γιάννης Καντώρος: Αυτή η αντίληψη ενισχύθηκε από την πεποίθηση ότι ο νέος τρόπος εργασίας δεν θα μπορούσε να επιτευχθεί σε ένα ελληνικό περιβάλλον, το οποίο θα ήταν πολύ ιεραρχικό, παραδοσιακό και μη συνιθισμένο στην ατομική πρωτοβουλία και ευθύνη.

Αυτό που βοήθησε πολύ στην αλλαγή των στάσεων ήταν η ειλικρινής πεποίθηση που είχαμε και οι αρχές στις οποίες πιστεύαμε. Ήμασταν πιστοί σε αυτές τις αρχές κατά τη διάρκεια της διαδικασίας αλλαγής, κατά την οποία οι μελλοντικοί ηγέτες σχεδίασαν τους τομείς τους σε διεπιστημονικές ομάδες, παρέχοντας σε έναν ευέλικτο ρυθμό sprint. Είχαμε καθορίσει ορισμένα δομικά στοιχεία, όπως η εργασία σε φυλές σε ορισμένες περιοχές και όχι σε άλλες, αλλά εντός αυτών των ορίων, υπήρχε χώρος για την ατομικότητα και μια πραγματική εντολή για σχεδιασμό. Με αυτόν τον τρόπο, μια μεγάλη ομάδα ανθρώπων άρχισε να είναι κάτοχοι της αλλαγής και ταυτόχρονα, όλοι μας κατανοήσαμε καλύτερα πώς θα ήταν να δουλεύουμε με διαφορετικό τρόπο.

Vincent Teekens: Για τη μεγαλύτερη ομάδα εργαζομένων, η διαδικασία τοποθέτησης ήταν κάτι που άλλαξε το παιχνίδι. Όλοι έπρεπε να υποβάλουν αίτηση για μια θέση εργασίας και αξιολογήθηκαν σε συζητήσεις με συναδέλφους. Η αξιολόγηση έγινε καθαρά με βάση τη στάση- υποθέσαμε ότι όλοι είχαν τις κατάλληλες επαγγελματικές δεξιότητες. Έτσι, ως εργαζόμενος, δεν κάνατε απλώς αίτηση αλλά και αξιολόγηση. Μετά από αυτό, οι ηγέτες συγκεντρώνονταν σε επιτροπές προσλήψεων, επιλέγοντας άτομα για τις ομάδες των συναδέλφων τους, αλλά όχι για τη δική τους ομάδα. Αυτή η διαδικασία άλλαξε πραγματικά τη στάση απέναντι στον μετασχηματισμό, μειώνοντας σημαντικά τον σκεπτικισμό και εμπνέοντας εμπιστοσύνη.

Ο αντίκτυπος του μετασχηματισμού

• McKinsey: Ποιος ήταν ο αντίκτυπος του μετασχηματισμού στον επιχειρηματικό σχεδιασμό και τη λήψη αποφάσεων;

Vincent Teekens: Οι βασικές μας ευέλικτες λειτουργίες έχουν πλέον εδραιωθεί σε διαφορετικά επίπεδα -στρατηγικό, τακτικό και επιχειρησιακό- και αφορούν τον προγραμματισμό, την επιχειρηματική απόδοση και την υλοποίηση της αλλαγής. Κάθε τελετουργικό έχει έναν σκοπό και ένα αποτέλεσμα. Μέσω των τελετουργιών -και της διαφάνειας που τις συνοδεύει- η εκτελεστική ομάδα μπορεί να παρεμβαίνει όταν χρειάζεται, αλλά σπάνια το κάνει. Αυτή η ρύθμιση όχι μόνο επέτρεψε στις ομάδες να είναι ταχύτερες και πιο αυτόνομες, αλλά και απελευθέρωσε χρόνο για την εκτελεστική ομάδα ώστε να επικεντρωθεί στη στρατηγική και τα ενδιαφερόμενα μέρη.

• McKinsey: Και ο αντίκτυπος στην IAG;

Γιάννης Καντώρος: Είναι σαφές πλέον ότι η IAG έχει γίνει ένας λιγότερο ιεραρχικός χώρος εργασίας. Οι άνθρωποί μας φαίνονται πιο ευτυχισμένοι και πιο αφοσιωμένοι, η παραγωγικότητά μας είναι υψηλότερη και ήταν σχετικά εύκολο για εμάς να περάσουμε την πανδημία. Οι KPIs μας μιλούν από μόνοι τους: τα ακαθάριστα εγγεγραμμένα ασφάλιστρα αυξήθηκαν κατά περισσότερο από 6 τοις εκατό σε ένα έτος - 2020 έως 2021 - και τα διοικητικά έξοδα μειώθηκαν κατά 1,2 τοις εκατό την ίδια περίοδο. Οι πράκτορες και οι μεσίτες ανέφεραν επίσης μεγαλύτερη ικανοποίηση.

Βλέπουμε επίσης μεγάλο ενδιαφέρον από επιχειρηματικούς ηγέτες να μάθουν περισσότερα για τον μετασχηματισμό μας, είτε μέσω της φιλοξενίας επισκέψεων στις εγκαταστάσεις μας είτε εξηγώντας την ιστορία μας σε επιχειρηματικά συνέδρια. Και σε προσωπικό επίπεδο, ξοδεύω πλέον λιγότερο χρόνο σε καθημερινά ζητήματα και, ως εκ τούτου, έχω περισσότερη ενέργεια και εστίαση για στρατηγικά θέματα.

Μαθήματα που διδάχθηκαν

• McKinsey: Τι μάθατε από αυτή την εμπειρία και τι μένει να γίνει;

Vincent Teekens: Μάθαμε ότι εκτός από το σχεδιασμό μιας οργανωτικής δομής, πρέπει να δοθεί προσοχή στη δημιουργία μιας διακυβέρνησης που να αντικατοπτρίζει τις επιθυμητές αρχές σας. Μάθαμε ότι η εμπιστοσύνη και η διαφάνεια πάνε χέρι-χέρι: χρειάζονται και τα δύο για να πετύχει κανείς. Και μάθαμε επίσης -και αρχικά υποτιμήσαμε- τη σημασία που έχει η ηγετική ομάδα να συζητά ενεργά το στρατηγικό πλαίσιο και να συνδέει τους ανθρώπους με την αποστολή και την ταυτότητα της εταιρείας.

Ως επόμενο βήμα, νομίζω ότι είναι σημαντικό για εμάς να εργαστούμε στους τομείς που δεν μετασχηματίστηκαν εξίσου ριζικά στα προηγούμενα κύματα, όπως η παροχή υπηρεσιών. Σε αυτούς τους τομείς, κάναμε μεγάλα βήματα στη μείωση του αριθμού των οργανωτικών επιπέδων και στη μείωση της ιεραρχίας στη λήψη αποφάσεων, αλλά δεν έχουμε ακόμη σχεδιάσει με τρόπο που να επιτρέπει στις ομάδες να αλλάζουν αυτόνομα. Εδώ, πρέπει να κάνουμε το επόμενο βήμα για να βεβαιωθούμε ότι ζούμε τις αρχές μας σε ολόκληρη την εταιρεία.

Γιάννης Καντώρος: Νομίζω ότι δημιουργήσαμε ένα νέο παράδειγμα για την ελληνική επιχειρηματική κοινότητα. Οι εργαζόμενοι και οι πελάτες είναι πιο ευτυχισμένοι και οι οικονομικές επιδόσεις ήταν επίσης εξαιρετικές. Επιπλέον, ο οργανισμός αυτός φαίνεται πλέον πολύ πιο προσαρμοστικός στις αλλαγές. Σαφώς, το επόμενο βήμα θα ήταν να κερδίσουμε τον αγώνα για ταλέντα: η προσέλκυση και η ανάπτυξη νέων εργαζομένων θα είναι καθοριστική για τη μελλοντική μας επιτυχία.