«Αποφύγετε τις υπερβολές».

Είστε πραγματικά τυχεροί, αν γνωρίζετε το πού βαδίζει η οργάνωσή σας και μπορείτε να οραματίζεστε τους στόχους της καθημερινά.

Τι είναι οι στόχοι; Είναι συγκεκριμένοι σκοποί, που θέλετε να επιτύχετε.

Γιατί να έχουμε στόχους; Οι στόχοι είναι το σημείο εκκίνησης για τη βελτίωση ολόκληρης της δουλειάς σας. Όταν οι στόχοι σας είναι ξεκάθαροι και συγκεκριμένοι, μπορείτε να διευθύνετε πολύ πιο αποδοτικά. Μπορείτε να συγκρίνετε αποφάσεις και πράξεις σας, με βάση τους καθορισμένους στόχους. Μπορείτε να κοιτάξετε την κάθε σας πράξη και δραστηριότητα σαν ουσιαστική ή ανούσια. Η περίπλοκη δουλειά της διεύθυνσης ενός οργανισμού πωλήσεων γίνεται ευκολότερη, καθώς αναπτύσσετε βήμα προς βήμα τα σχέδια για να φτάσετε τους καθαρά προσδιορισμένους στόχους. Αν δεν έχετε στόχους, ποτέ δεν θα μπορέσετε να καταλάβετε αν βαδίζετε στον σωστό δρόμο.

Οι πιο επιτυχημένοι διευθυντές έχουν αποφασίσει, συχνά με τη βοήθεια των συνεργατών τους, τι είδους επιχείρηση θέλουν και ποιοι είναι οι στόχοι τους. Οι στόχοι τους τους οδηγούν προς τη σωστή κατεύθυνση, την κατεύθυνση της επιτυχίας. Επειδή δεν υπάρχουν δύο οργανισμοί πώλησης, οι οποίοι εξυπηρετούν τις ίδιες αγορές με τους ίδιους ανθρώπους και τα ίδια προϊόντα και επειδή δεν υπάρχουν δύο διευθυντές με τους ίδιους στόχους για κέρδη και προσωπική ικανοποίηση, οι κύριοι στόχοι των οργανισμών πώλησης διαφέρουν. Αυτό που θέλετε και ο κόπος που είστε διατεθειμένοι να καταβάλετε για να το επιτύχετε θα καθορίσουν τους στόχους σας. Με άλλα λόγια, δεν υπάρχει μια ομάδα «μαγικών στόχων επιτυχίας» που να ισχύει για όλους. Μόνον εσείς, ο διευθυντής, μπορείτε να αποφασίσετε ποιοι είναι οι καλύτεροι στόχοι για εσάς και τους συνεργάτες σας.

Οι στόχοι είναι ζωτικής σημασίας από τη σκοπιά του πωλητή. Οι πωλητές αποδίδουν πολύ καλύτερα αν έχουν θέσει τους δικούς τους στόχους και αν έχουν καταλάβει το πώς οι στόχοι τους ταιριάζουν στην όλη επιχείρηση.

Εφαρμόζοντας Αρχές Διεύθυνσης για τον καθορισμό στόχων

Υπάρχουν ορισμένα θέματα ή αρχές-κλειδιά, που χρησιμεύουν σαν οδηγοί στη διεύθυνση. Αυτές οι αρχές εφαρμόζονται γενικά στη διεύθυνση μιας επιχείρησης, αλλά εφαρμόζονται επίσης στο κάθε συγκεκριμένο κομμάτι της δουλειάς, συμπεριλαμβανομένου και του προγραμματισμού.

1 Οι άνθρωποι δίνουν κίνητρα στον εαυτό τους και δεν μπορούν οι άλλοι να τους δώσουν κίνητρα. Τα σχέδια αρχίζουν με τους στόχους, αλλά κανένα σχέδιο δεν ολοκληρώνεται και κανένας στόχος δεν επιτυγχάνεται αν δεν ταιριάζουν με τους στόχους του συγκεκριμένου ατόμου. Αφού η επίτευξη των στόχων πώλησης εξαρτάται από το πώς ο κάθε πωλητής θα επιτύχει τους προσωπικούς του στόχους, πρέπει να ληφθούν υπόψη και οι προσωπικοί αυτοί στόχοι. Πολύ συχνά, το πρόβλημα δραστηριοποίησης ενός παραγωγού είναι στην πραγματικότητα πρόβλημα της διεύθυνσης - ένα πρόβλημα που αφορά τις μεθόδους που χρησιμοποιεί ο διευθυντής για να καθορίσει στόχους και να οργανώσει σχέδια στα οποία συχνά δεν συμμετέχει ο πωλητής.

2 Αυτά που κάνουν οι άνθρωποι έχουν νόημα γι’ αυτούς. Καθώς οι άνθρωποι προσπαθούν να ικανοποιήσουν προσωπικές ανάγκες, συμπεριφέρονται με τρόπους, οι οποίοι είναι γεμάτοι ευαισθησία και ορθότητα γι’ αυτούς, ενώ οι πράξεις τους ίσως να μην έχουν νόημα για τον παρατηρητή. Θυμηθείτε ότι μόνο τα αποτελέσματα έχουν σημασία. Παρόλο που ένας πωλητής μπορεί να χρησιμοποιεί ένα σύστημα που δεν έχει νόημα για σας, μην το αλλάξετε, εκτός κι αν μπορείτε να αποδείξετε προς δική σας ικανοποίηση, αλλά και προς ικανοποίηση του πωλητή ότι έχετε έναν καλύτερο τρόπο.

3 Οι άνθρωποι τείνουν να συμπεριφέρονται όπως οι άλλοι περιμένουν από αυτούς να συμπεριφέρονται. Ο μεγαλύτερος κίνδυνος στον προγραμματισμό είναι να θέτετε στόχους, οι οποίοι να είναι είτε πολύ υψηλοί είτε πολύ χαμηλοί. Όταν οι στόχοι είναι πολύ υψηλοί και αδύνατον να επιτευχθούν, οι πωλητές χάνουν το κουράγιο τους, ενώ όταν οι στόχοι είναι πολύ χαμηλοί δεν εκμεταλλεύεστε το πλήρες δυναμικό του πωλητή. Η μόνη λύση είναι να θέτετε όσο το δυνατόν πιο ρεαλιστικούς στόχους, να τους κάνετε μόλις επιτεύξιμους, και κατόπιν να τους αναθεωρείτε περιοδικά. Σε αυτές τις αναθεωρήσεις, μπορείτε να τους προσαρμόζετε όπως χρειάζεται, για να διατηρείτε τους στόχους στα επίπεδα που επιθυμείτε.

4 Οι άνθρωποι υποστηρίζουν εκείνο που βοηθούν να δημιουργηθεί. Προφανώς, οι πωλητές πρέπει να συμπεριλαμβάνονται όταν καθορίζετε τα προσωπικά τους σχέδια, αλλά πρέπει επίσης να τους συμβουλεύεστε όταν καθορίζετε τα γενικά σχέδια και στόχους για ολόκληρο το γραφείο.

5 Για να είναι αποτελεσματική η ενθάρρυνση που δίνετε στους πωλητές σας, πρέπει να είναι συχνή και ουσιώδης. Πρέπει να λέτε στους πωλητές σας το πώς τα πηγαίνουν. Είναι σημαντικές οι βραβεύσεις απόδοσης και οι επιταγές καλής παραγωγής, αν θέλετε οι πωλητές σας να ακολουθούν τα σχέδιά τους για να φτάσουν τους στόχους τους.

6 Το σύστημα επιβράβευσης θα πρέπει να ενθαρρύνει τη συμπεριφορά που επιθυμείτε από αυτούς. Όταν καθορίζετε τα σχέδια, είναι σημαντικό να θυμάστε ότι οι δραστηριότητες και οι στόχοι πρέπει να μεταφράζονται σε επιβραβεύσεις και ότι τα σχέδια μπορούν να οδηγήσουν τον πωλητή προς μία κατεύθυνση, ενώ το σύστημά σας επιβράβευσης μπορεί να τον οδηγήσει προς μία άλλη κατεύθυνση. Για παράδειγμα, μην περιμένετε από τον πωλητή σας να ξοδεύει πολύ χρόνο σε επισκέψεις σέρβις, αν ανταμείβεται μόνο για τις πωλήσεις.

Οι κανόνες για να θέτετε στόχους

1 Θέλετε ισορροπημένους στόχους: Οι στόχοι θα πρέπει να συμβαδίζουν με την προσωπική, την επαγγελματική, την κοινωνική και την εξω-επαγγελματική μας ζωή. Συμπεριλάβετε τη μόρφωση, την υγεία και τις εξω-επαγγελματικές ασχολίες.

2 Θέτετε συνεπείς στόχους: Κτίζετε την αρμονία ανάμεσα στους στόχους και αποφεύγετε, μέσω του προσεκτικού προγραμματισμού, τα συγκρουόμενα αποτελέσματα. Βεβαιωθείτε ότι οι στόχοι αλληλοσυμπληρώνονται.

3 Θέτετε εποικοδομητικούς στόχους: Θέτε στόχους για θετικά πράγματα που θα επιτευχθούν, όχι για πράγματα τα οποία ίσως να μην επιτευχθούν.

4 Θέτετε εξελίξιμους στόχους: Πολύ συχνά οι άνθρωποι θέτουν στόχους, επιτυγχάνουν αυτούς τους στόχους και μετά επαναπαύονται. Μην ικανοποιείστε απλά επιτυγχάνοντας κάποιο στόχο, αλλά θέτετε στόχους, οι οποίοι συνεχώς να εξελίσσονται.

5 Θέτετε καθαρά προσδιορισμένους στόχους: Ξεκαθαρίστε τις λεπτομέρειες του τι θέλετε να κάνετε και του πώς θα το κάνετε.

6 Θέτετε προγραμματισμένους μικρότερους στόχους: Καθορίστε ένα χρονοδιάγραμμα για την επίτευξη των στόχων σας. Κατόπιν θέστε άμεσους στόχους για να είστε σίγουροι ότι ακολουθείτε το πρόγραμμα.

7 Ανακοινώστε τους στόχους σας: Ως διευθυντής, θα επιτύχετε τους στόχους σας μόνο με τη βοήθεια των άλλων, άρα ανακοινώστε σε αυτούς εκείνα που αναμένετε - κυρίως εκείνα που αναμένετε από αυτούς. Κάνοντας γνωστό στο κοινό το ποιοι είναι οι στόχοι σας, δίνετε μεγαλύτερο κίνητρο για να επιτευχθούν.

8 Θέστε γραπτούς στόχους: Όταν γράφετε τους στόχους σας και προγραμματίζετε για την επίτευξή τους, οι στόχοι γίνονται αληθινοί και επιτεύξιμοι.

9 Αναθεωρείτε τους στόχους σας καθημερινά: Αναθεωρώντας τους στόχους σας καθημερινά, θα τους έχετε συνεχώς στο μυαλό σας και οι καθημερινές σας δραστηριότητες θα κατευθύνονται προς την επίτευξή τους.

10 Επανεκτιμάτε τους στόχους σας περιοδικά: Επανεξετάζετε τους στοχους σας από καιρού εις καιρόν για να είστε σίγουροι ότι είναι ακόμη πραγματικοί.

Θέτοντας προσεκτικούς, πραγματικούς στόχους

Το να θέτετε στόχους χωρίς προσεκτικό προγραμματισμό και προηγούμενη σκέψη μπορεί να αποβεί αντιπαραγωγικό. Οι στόχοι θα πρέπει να είναι συγκεκριμένοι και όχι ασαφείς (για παράδειγμα, «πέντε ακόμη πωλήσεις το μήνα», αντί για «βελτιώστε την παραγωγή»), προκλητικοί αλλά και επιτεύξιμοι, και σχεδιασμένοι για να είναι δίκαιοι και λογικοί, αντί να σημαίνουν υπερβολή και εκμετάλλευση. Επίσης, πρέπει να δίνετε στους ανθρώπους οποιουδήποτε είδους βοήθεια και στοιχεία απαιτούνται για να φτάσουν τους επιθυμητούς στόχους.

Το να θέτετε στόχους είναι μια απλή, ευθεία και πολύ αποτελεσματική τεχνική για να δίνετε κίνητρα και να βελτιώνετε την απόδοση, αλλά μπορεί να γίνει εύκολα κατάχρηση. Οι υψηλοί στόχοι δεν ισορροπούν μια κακή διεύθυνση και όταν χρησιμοποιηθούν λανθασμένα, οι υψηλοί στόχοι μπορούν να προκαλέσουν, αντί να λύσουν, τα προβλήματα παραγωγής. Αν οι στόχοι είναι άδικοι, αυθαίρετοι ή παράλογοι, είναι σίγουρο ότι θα προκύψουν συναισθήματα δυσφορίας και κακή απόδοση. Αν πιέζετε για άμεσα αποτελέσματα, χωρίς να σκέφτεστε το πώς θα επιτευχθούν τα αποτελέσματα, μια βραχυπρόθεσμη βελτίωση στις δραστηριότητες μπορεί να μετατραπεί σε μακροπρόθεσμο πρόβλημα ηθικού.

Στόχοι – Η εμπειρία των ξυλοκόπων

Το 1980, δύο ερευνητές αποφάσισαν να προσδιορίσουν την αποτελεσματικότητα της θέσεως στόχων. Παίρνοντας θάρρος από τα θετικά αποτελέσματα των πειραμάτων προσπάθησαν να καθορίσουν κάτω από ποιες συνθήκες η θέση των στόχων φέρνει τα καλύτερα αποτελέσματα.

Εξετάζοντας την παραγωγικότητα των ξυλοκόπων, οι ερευνητές συνειδητοποίησαν ότι οι διευθυντές κατατάσσονται σε τρεις καθαρά προσδιορισμένες κατηγορίες:

1 Τον διευθυντή που παραμένει στη δουλειά, αλλά ο οποίος δεν θέτει συγκεκριμένους στόχους παραγωγής.

2 Τον διευθυντή ο οποίος θέτει στόχους παραγωγής, αλλά που δεν παραμένει στη δουλειά.

3 Τον διευθυντή που παραμένει στη δουλειά και ο οποίος θέτει συγκεκριμένους στόχους παραγωγής.

Το πείραμα των ερευνητών περιελάμβανε τη χρήση ενός μεγάλου αριθμού ξυλοκόπων και μιας ομάδας ελέγχου. Τα αποτελέσματα έδειξαν ξεκάθαρα ότι η θέση στόχων αυξάνει την παραγωγικότητα. Η εταιρεία ξυλείας ανέλαβε άλλη μια έρευνα, κατά την οποία οι λογιστές την προσδιόρισαν ότι οι στόχοι έσωσαν την εταιρεία από 250.000 δολάρια, μέσα σε εννέα μήνες.

Η κριτική του προγραμματισμού

Έχει ειπωθεί ότι «ο στόχος είναι μόνο κατάσταση του μυαλού». Με άλλα λόγια, ένας μεγάλος στόχος για ένα άτομο μπορεί να είναι ένας μικρός στόχος για κάποιο άλλο άτομο. Υπάρχει μία θεωρία στον κόσμο του αθλητισμού, που λέει ότι οι πιο επιτυχημένοι προπονητές δεν θα επαναπαυθούν σε κάποιον συγκεκριμένο τύπο επίθεσης ή άμυνας μέχρι να εκτιμήσουν πλήρως τα άτομα της ομάδας. Για παράδειγμα, ένας προπονητής ομάδας μπάσκετ με μια ψηλή, αργή ομάδα δεν θα πρέπει να καθιερώσει μια γρήγορη επίθεση. Αυτή η ίδια αρχή εφαρμόζεται και όταν θέτετε στόχους πωλήσεων.

Ο καλύτερος τρόπος για να θέσετε στόχους με προκλήσεις και για να βοηθήσετε τους πωλητές να συνειδητοποιήσουν το πλήρες δυναμικό τους είναι οργανώνοντας προσωπικές συναντήσεις προγραμματισμού στην αρχή κάθε χρόνου. Υπάρχουν τρεις κύριοι λόγοι γι’ αυτήν τη συνάντηση προγραμματισμού:

Για να εκτιμήσετε τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του πωλητή.

Για να συζητήσετε τους οικονομικούς στόχους του πωλητή για το χρόνο που έρχεται.

Για να θέσετε μαζί στόχους για το χρόνο που έρχεται.

Υπάρχει όμως και ένας άλλος δευτερεύων λόγος γι’ αυτή τη συνάντηση. Όπως έχει πει ένας επιτυχημένος διευθυντής: «Αν είναι αλήθεια ότι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία μιας οργάνωσης πωλήσεων είναι ένας παραγωγικός πωλητής, τότε είναι υψίστης σημασίας όχι μόνο να γνωρίζουμε αυτά που κάνει ο πωλητής, αλλά επίσης να γνωρίζουμε το πώς νιώθει αυτός ο πωλητής»! Κάντε αυτή τη συνάντηση για να βοηθήσετε τους πωλητές να θέσουν στόχους (επαγγελματικούς, εκπαιδευτικούς και προσωπικούς) και θα δείτε τη χρησιμότητά της, όχι μόνο για να θέσετε στόχους πωλήσεων, αλλά για να γνωρίσετε τον καθένα από τους παραγωγούς σας προσωπικά.

Παρακάτω, υπάρχουν μερικές σύντομες συμβουλές για να κάνετε αυτή τη συνέντευξη προγραμματισμού όσο πιο χρήσιμη γίνεται:

1 Προετοιμάστε τη συνάντηση: Αφού ο καλύτερος προφήτης για μια μελλοντική απόδοση είναι η περασμένη απόδοση, κανονίστε να βρίσκονται στα χέρια σας τα στοιχεία της παραγωγής του πωλητή, για να μπορέσετε στη συνέντευξη να εξετάσετε την πρόοδο του πωλητή μέσα στο τρέχον έτος. Χρησιμοποιήστε αυτήν την αναφορά προόδου σαν σημείο εκκίνησης για να θέσετε τους στόχους για τον επόμενο χρόνο. Πριν από τη συνάντηση, γράψτε μερικούς στόχους που πιστεύετε ότι θα πρέπει να εκπληρώσει ο πωλητής.

2 Ξεκαθαρίστε τους γενικούς στόχους της εταιρείας στον πωλητή: Συμπεριλάβετε τομείς όπως παραγωγή, ασφάλιστρα, διατηρησιμότητα, εκπαίδευση και δημόσιες σχέσεις.

3 Επανεξετάστε την παρούσα θέση του πωλητή.

4 Όταν συμφωνήσετε και γράψετε τους στόχους, έχετε δύο αντίγραφα, ένα για τον πωλητή και ένα για τα αρχεία σας.

5 Με αυτούς τους στόχους κατά νου, ρωτήστε τον πωλητή τι πιστεύει ότι μπορείτε να κάνετε εσείς για να τον βοηθήσετε να επιτύχει αυτούς τους στόχους.

6 Ακούτε τις ιδέες και τις προτάσεις των πωλητών για το χρόνο που έρχεται. Ένας διευθυντής ζητάει από τους πωλητές του να βαθμολογήσουν με βάση μια κλίμακα από το 1 («φτωχή») έως το 10 («αξιόλογη») τις υπηρεσίες του γραφείου, τους χώρους, τα προγράμματα, τα σεμινάρια και τα μέλη του προσωπικού (συμπεριλαμβανομένου και του διευθυντή) μέσα στον περασμένο χρόνο. Αυτές οι πληροφορίες χρησιμεύουν σαν βάση για τους στόχους του επόμενου χρόνου.

7 Στο τέλος της συνάντησης, προγραμματίστε τακτικές συναντήσεις στη διάρκεια του χρόνου που έρχεται, για να συζητήσετε την πρόοδο προς την επίτευξη των στόχων.

Βραχυπρόθεσμοι και μακροπρόθεσμοι στόχοι

Βραχυπρόθεσμα σχέδια μπορούμε να θεωρήσουμε τα σχέδια που είναι για έναν χρόνο ή και λιγότερο και μακροπρόθεσμα εκείνα που είναι για περισσότερο από έναν χρόνο. Τα βραχυπρόθεσμα σχέδια μπορεί να αναφέρονται σε μικρές χρονικές περιόδους, όπως μία εβδομάδα ή ακόμη και μία ημέρα σε ορισμένες περιπτώσεις. Τα μακροπρόθεσμα σχέδια μπορούν να επεκτείνονται και σε 5 έως 10 χρόνια.

Τα βραχυπρόθεσμα σχέδια είναι σημεία αναφοράς στο δρόμο για τον τελικό μακροπρόθεσμο στόχο. Στην πραγματικότητα, είναι μακροπρόθεσμα σχέδια, κομματιασμένα σε μικρά κομμάτια. Όσο πιο μικρά είναι τα κομμάτια τόσο πιο εύκολο είναι να επιτύχουμε το τελικό μακροπρόθεσμο σχέδιο. Προφανώς, τότε, χρειάζεστε να κάνετε μακροπρόθεσμα σχέδια πριν κάνετε βραχυπρόθεσμα σχέδια. Το ερώτημα είναι: Πώς;

Μια καλή διαδικασία προγραμματισμού αφορά περισσότερα από μία απλή πρόβλεψη. Ένα σημαντικό κομμάτι του προγραμματισμού για το μέλλον είναι να προβλέψετε ποιο θα είναι το μέλλον, είτε χρησιμοποιώντας μια κρυστάλλινη σφαίρα είτε μαθηματικούς τύπους είτε απλά διαίσθηση. Οι καλύτεροι διευθυντές ζητούν τη βοήθεια των συνεργατών τους για να προβλέψουν το μέλλον. Τουλάχιστον μία φορά το χρόνο οργανώνουν συναντήσεις, με μοναδικό σκοπό την πρόβλεψη των αναγκών της οργάνωσης, της αγοράς και του τι πρέπει να κάνει η οργάνωση για να διεισδύσει σ’ αυτή την αγορά. Θέτουν στόχους για πέντε ή δέκα χρόνια, εκφρασμένους με όρους καθαρούς και συγκεκριμένους, και αναθεωρούν αυτούς τους στόχους κάθε χρόνο.

Κατά κάποιον τρόπο μαντεύουν, αλλά μαντεύουν «επιστημονικά». Το αποτέλεσμα είναι ένα καλοδουλεμένο πρόγραμμα, από το οποίο μπορούν να βγουν πιο άμεσοι βραχυπρόθεσμοι στόχοι. «Τα σχέδια πρέπει να γίνονται με μακροπρόθεσμη έννοια πάντοτε», λέει ένας επιτυχημένος διευθυντής. «Αλλά για να καταφέρουμε να ανέβουμε μια σκάλα, πρέπει να ανεβαίνουμε ένα-ένα τα σκαλοπάτια. Έτσι, ο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός είναι για μένα όσο σημαντικός είναι και ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός».

Έχοντας κάνει μακροπρόθεσμα σχέδια, τα επόμενα βήματα είναι να τα μεταφράσετε σε ένα ετήσιο πρόγραμμα και κατόπιν να το τεμαχίσετε κι αυτό σε μικρότερους τρίμηνους, μηνιαίους, εβδομαδιαίους, ακόμη και σε ημερήσιους στόχους. Για να σας δώσουμε ένα παράδειγμα του τεμαχισμού ενός μεγάλου στόχου: Ένας διευθυντής υπολόγισε από τις εμπειρίες παραγωγής του γραφείου του ότι 1.300 επισκέψεις το χρόνο μπορούν να εγγυηθούν την επιτυχία ενός παραγωγού. Ο διευθυντής τεμάχισε αυτόν τον αριθμό σε 108 επισκέψεις το μήνα, περίπου 25 την εβδομάδα ή περίπου πέντε επισκέψεις κάθε μέρα.

Ένα στοίχημα

Ένας νέος διευθυντής περιέγραψε το πρόβλημα με τον ακόλουθο τρόπο:

Και οι 12 πωλητές παρήγαγαν «πολύ πιο κάτω από εκείνο που θεωρείται ικανοποιητικό για να ζήσουν».

Ούτε ένας δεν φαινόταν ικανός να αυξήσει την παραγωγή του.

Οι πωλητές «φαίνονταν να θεωρούν τους εαυτούς τους σαν εισπράκτορες χρημάτων και όχι σαν πωλητές».

Κανείς από τους πωλητές δεν πίστευε ότι μπορούσε να κερδίσει ένα μεγάλο εισόδημα στον τομέα της παροχής οικονομικών υπηρεσιών.

Οι πωλητές ποτέ δεν είχαν διδαχθεί να προγραμματίζουν την παραγωγή τους.

Ο διευθυντής ανέφερε το πρόβλημα αρκετές φορές σε συναντήσεις, αλλά κάθε φορά τον αντιμετώπιζαν με καχυποψία ή αδιαφορία. Μερικοί από τους παραγωγούς πίστευαν λανθασμένα ότι περίμενε από αυτούς «να κάνουν όλη τη δουλειά».

Ο διευθυντής τελικά αποφάσισε ότι αυτό που πραγματικά χρειαζόταν ήταν ένα παράδειγμα, κάποιον του οποίου η εμπειρία μπορούσε να αποδείξει ότι τα υψηλότερα εισοδήματα ήταν δυνατά. Επέλεξε τον παραγωγό, ο οποίος φαινόταν να έχει τις λιγότερες αντιρρήσεις και τις περισσότερες γνώσεις πάνω στις πωλήσεις. Έβαλε ένα απλό στοίχημα με τον παραγωγό, ότι θα μπορούσε να του δείξει έναν τρόπο για να αυξήσει την παραγωγή του κατά 50% μέσα σε τρεις μήνες. Το μόνο που θα έπρεπε να κάνει ο παραγωγός ήταν να ακολουθεί κατά γράμμα τις οδηγίες του διευθυντή. Ο παραγωγός συμφώνησε, ίσως διότι έβλεπε την ευκαιρία να αποδείξει ότι οι ιδέες του διευθυντή ήταν ανεφάρμοστες. Ο διευθυντής αφιέρωνε τρεις ώρες την ημέρα για μία εβδομάδα, διδάσκοντας τον παραγωγό τη σημασία των στόχων και δείχνοντάς του μεθόδους για να διατηρεί αρχεία και να προγραμματίζει τις καθημερινές του δραστηριότητες. Μετά από αυτήν την εβδομάδα, οι δυο τους συζητούσαν καθημερινά την πρόοδο του πωλητή και ο διευθυντής ήταν πάντοτε διαθέσιμος για οποιουδήποτε είδους βοήθεια.

Το αποτέλεσμα: Ο παραγωγός διπλασίασε το εισόδημά του μετά από τρεις μήνες. Και οι άλλοι πωλητές, συνειδητοποιώντας την ταχεία ανάπτυξή του στις ικανότητες πωλήσεων και στα εισοδήματά του, πείστηκαν για την αρχή του προγραμματισμού των δραστηριοτήτων.

Η σημασία της ελαστικότητας

Όσο προσεκτικά κι αν οργανώνονται τα σχέδια κι αν τίθενται οι στόχοι, μερικοί στόχοι δεν μπορούν να επιτευχθούν. Αντί να επικρίνετε έναν παραγωγό όταν δεν επιτυγχάνει τους προσυμφωνημένους στόχους, είναι καλύτερο να επανεκτιμήσετε αυτούς τους στόχους, την εκπαίδευση, τη βοήθεια και την υποστήριξη που δέχεται αυτός ο παραγωγός και κατόπιν να ξεκινήσετε προς μία διαφορετική κατεύθυνση. Ίσως να πιστεύετε στον προγραμματισμό και στο ότι πρέπει να δεσμεύεστε με αυτά τα σχέδια, αλλά πρέπει να υπάρχει ελαστικότητα στα σχέδιά σας.

Παρακάτω σας παρουσιάζουμε τρεις σκέψεις πάνω στην ελαστικότητα του προγραμματισμού που προσφέρουν τρεις επιτυχημένοι διευθυντές:

«Η καλύτερη εγγύηση που έχουμε στο γραφείο μας ότι ένα σχέδιο θα επιτύχει όπως το θέλουμε, δεν είναι τόσο η αυστηρή επιμονή μας στο πρόγραμμα, αλλά η ελαστικότητά μας απέναντι σ’ αυτό το πρόγραμμα».

«Η ιδέα της ελαστικότητας στον προγραμματισμό, ο μη-προγραμματισμός αν θέλετε να το ονομάσουμε, είναι τόσο σημαντική όσο και ο σχεδιασμός του ίδιου του προγράμματος».

«Το σχέδιό μου κάθε χρόνο είναι να τρέξω στον μαραθώνιο. Ξέρω, θα πείτε ότι δεν έχω τα λογικά μου. Από την 1η Ιανουαρίου θα πρέπει να τρέχω τουλάχιστον 15 χιλιόμετρα την ημέρα, τρεις φορές την εβδομάδα, για να διατηρούμαι σε φόρμα. Και κοιτάζω τις άλλες μου ασχολίες και το τρέξιμο δεν είναι μέσα στις προτεραιότητές μου, δεν το απορρίπτω». Ελαστικότητα στον προγραμματισμό, αυτό χρειάζεστε. Είναι απλό, δεν μπορείτε να κάνετε τα πάντα.

Κερδίστε τη δέσμευση

Η οργάνωση πωλήσεων που διευθύνετε είναι κάτι σαν ένα νεκρό πλοίο στο νερό. Τα σχέδιά του βουλιάζουν, πανιά χωρίς ζωή, χωρίς την πνοή της δέσμευσης να τα γεμίζει και να τα οδηγεί προς τους στόχους σας. Το κλειδί στη δέσμευση είναι η απασχόληση. Οι έρευνες δείχνουν ότι όσο πιο πολύ απασχολούνται οι άνθρωποι στο να θέτουν στόχους και να ενεργοποιούν τα σχέδιά τους τόσο πιο πολλές πιθανότητες υπάρχουν να νιώσουν συναισθηματικά δεσμευμένοι απέναντι σε αυτά τα σχέδια. Πράγματι, το να κερδίσετε τη δέσμευση των ανθρώπων σας είναι το πιο σημαντικό βήμα στη διαδικασία προγραμματισμού, διότι χωρίς τη δέσμευσή τους τα σχέδιά σας είναι καταδικασμένα στην αποτυχία.

Δώστε στους πωλητές και το προσωπικό σας την ευκαιρία να εκφράσουν τη γνώμη τους και η διαδικασία προγραμματισμού και η δική σας δουλειά, του διευθυντή, γίνεται ευκολότερη. Μην περιορίζετε τις δυνατότητές τους μόνον στο να οργανώνουν προγράμματα δουλειάς, στο να θέτουν προσωπικούς στόχους παραγωγής και εκπαιδευτικούς στόχους. Αναμίξτε τους σε πιο πλατιά σχέδια προγραμματισμού, όπως στο να θέτουν στόχους πωλήσεων και στρατολόγησης, στο να οργανώνουν διαγωνισμούς παραγωγής, στο να διευρύνουν νέες αγορές.

Όταν έχετε όλο το προσωπικό -πωλητές και διευθυντές μαζί- να συμμετέχει στις συγκεντρώσεις προγραμματισμού, μπορεί να έχει πολλά οφέλη:

Σας παρέχει την επιπλέον δύναμη που φέρνουν οι παραγωγοί.

Κάνει τους παραγωγούς να νιώθουν ότι είναι πραγματικό κομμάτι της επιχείρησης πωλήσεων και ότι έχουν κάποια επιρροή στον τρόπο που γίνονται τα πράγματα.

Οι παραγωγοί ανέχονται καλύτερα τις πιέσεις σας.

Η ανάμιξη αυτή προκαλεί επίσης μια ατμόσφαιρα δουλειάς γεμάτη προκλήσεις. Οι άνθρωποι αναμιγνύονται στο «παιχνίδι» και πιέζουν τους εαυτούς τους να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις. Ένα περιβάλλον που τους παρέχει κίνητρο τους βοηθάει να αναπτύσσουν τις ικανότητές τους και τους ανταμείβει με αυτοϊκανοποίηση και εκτίμηση από τους άλλους.

Για να κατορθώσετε οι πωλητές σας να εκτιμήσουν τους στόχους σας για πωλήσεις, ένας διευθυντής προτείνει να τους ζητήσετε να γράψουν με δικά τους λόγια το πώς βλέπουν ότι είναι αυτοί οι στόχοι και το πώς πιστεύουν ότι θα έπρεπε να είναι. Ο διευθυντής λέει ότι ζητάει από τους παραγωγούς του να το κάνουν για να δυναμώσει η δέσμευσή τους απέναντι στους στόχους που έχει θέσει, καθώς επίσης και σαν εκπαιδευτική άσκηση και για τους παραγωγούς και για τον εαυτό του.

Εσείς και οι βοηθοί σας θα λάβετε την τελική απόφαση για τον προγραμματισμό της οργάνωσής σας. Η συμμετοχή των πωλητών είναι μόνο ένα πρόσθετο βήμα στη διαδικασία, ένα βήμα που έχει πολλά οφέλη και ελάχιστα μειονεκτήματα.

Φυσικά, το να ζητάτε τη δέσμευση των άλλων δεν είναι αρκετό. Εσείς οι ίδιοι θα πρέπει να δεσμευτείτε. Αν περιμένετε δέσμευση, οι άνθρωποί σας θα μετρούν το δικό σας επίπεδο δέσμευσης. Αν εσείς δεν είστε δεσμευμένος, οι πιθανότητες δικής τους δέσμευσης είναι ελάχιστες. Άρα, όταν θέτετε τους στόχους σας, θα πρέπει να δεσμεύεστε αμετάκλητα για την επίτευξή τους.

Για μεγέθυνση πατήστε ΕΔΩ